HR am Scheideweg: Wie sich im KI-Zeitalter mit datengestützter Personalplanung den C-Level-Tisch sichert

Strategische Personalplanung ist angesichts des rasanten Wandels durch Künstliche Intelligenz zu einer essentiellen Kompetenz geworden, um den Unternehmenserfolg abzusichern. Trotz dieser Dringlichkeit herrscht in vielen Unternehmen eine erhebliche Lücke: Während 87% von kürzlich befragten Führungskräften die KI-Strategie als unternehmenskritisch einstufen, sehen nur 29% die strategische Planung in ihrer Organisation als aktuelle Stärke an. Die Hauptursachen für dieses Defizit sind isolierte interne Prozesse und mangelnde technologische Integration, die eine gemeinsame, kollaborative Strategieentwicklung behindern. Wir haben uns kürzlich in einem Visier Webinar mit der Rolle von HR, Analytics und Technologie in der Strategischen Personalplanung auseinandergesetzt und die Essenz der Diskussion hier für Sie zusammengefasst.

Von Dr. Andrea Derler (Visier) und Herbert Burri (HR Data Team)

Die neue Dringlichkeit: KI und die Lücke in der Strategischen Planung

Künstliche Intelligenz (KI) verändert momentan alles: Strategien, Geschäftsmodelle, Jobs und den gesamten Arbeitsmarkt. Angesichts dieses rasanten Wandels steht für Management und HR eine zentrale Frage im Vordergrund, welche die Definition der Strategischen Personalplanung in einem zusammenfasst: Werden wir in der nahen und fernen Zukunft die richtigen Fachkräfte mit den passenden Fähigkeiten zur richtigen Zeit am richtigen Ort, zum richtigen Preis haben, um unsere Unternehmensziele zu erreichen? Besonders in einer Ära, in der traditionelle Geschäftsmodelle in Frage gestellt werden, ist Strategische Personalplanung deshalb heute keine Option mehr, sondern eine essentielle Kompetenz, um das Geschäft abzusichern.

Eine aktuelle Visier Studie unter Fachbereichs-Führungskräften zeigt jedenfalls eine deutliche Lücke zwischen den als kritisch erachteten Unternehmensentwicklungen und den wahrgenommenen eigenen Stärken im Bereich der strategischen Planung (siehe Abbildung: Unternehmenskritische Entwicklungen vs. aktuelle Stärken).

Während 87% der Führungskräfte die KI-Strategie und ihren Einfluss auf die Belegschaft als unternehmenskritische Entwicklung sehen, wird strategische Planung als Methode zur Erstellung der KI- und Belegschafts Strategie von nur 29% als aktuelle Stärke im Unternehmen empfunden.

Dieses Ergebnis mag vielleicht nicht allzu überraschend sein; immerhin sind viele Unternehmen erst gerade dabei, ihre KI Strategien zu erarbeiten, was eine entsprechende Transformation der strategischen Planungsprozesse voraussetzt. Die Gründe für diese Diskrepanz sind jedoch ernüchternd: Die Befragten gaben an, dass die Lücke zwischen Anspruch und Realität primär durch isolierte interne Prozesse (60%), mangelnde technologische Integration (42%) und die daraus resultierende Inkonsistenz von Kennzahlen (42%) innerhalb des Unternehmens verursacht wird.

In der Praxis bedeutet dies, dass in vielen Firmen einzelne Fachbereiche an verschiedenen Strängen ziehen: HR denkt ‘in Mitarbeitern’ (Wer sind unsere Mitarbeiter und wie viele haben wir?), die Finanzabteilung denkt ‘in Budget’ (Wie viel kosten unsere Mitarbeiter?), und die Fachabteilungen im Geschäft denken ‘in Kapazitäten’ (Haben wir genug Leute, um die Aufträge zu erfüllen?). Eine gemeinsame, kollaborative Strategieentwicklung kann deshalb manchmal schwierig sein, weil Kennzahlen, Perspektiven und Pläne auseinanderklaffen und verschiedene Geschichten erzählen.

Die Mauer zwischen HR und Finanzen einreißen

Wie Herbert Burri im Gespräch betont: Ohne Transparenz über die notwendigen Fähigkeiten, bestehende und zukünftige Kapazitäten und die offenen Risiken bleibt jede Strategie ein "Luftschloss" - eine reine Hoffnung, aber kein Plan. Dabei ist die Trennung von HR- und Finanzdaten, zum Beispiel, auch oft kulturell geprägt – harte Finanzkennzahlen stehen angeblich "weichen" HR-Zahlen gegenüber.

Laut Burri ist die Lösung, HR-Themen im Unternehmen einen Preisschild zu geben. Wenn erkannt werden kann, dass sich hinter allen HR-Kennzahlen immer auch ein finanzieller Wert, ein Ergebnis verbirgt – sei es Kosten für Rekrutierung, Abwesenheiten oder die Konsequenzen überforderter Vorgesetzter für die Mitarbeiter – fällt die Mauer zwischen HR und Finanzen fast von alleine. Nur in der Verbindung von Business-, HR- und idealerweise Finanz- oder sogar Marktdaten entsteht eine wirkliche Entscheidungs- und Steuerungsfähigkeit.

Reaktionsfähigkeit ist der neue Wettbewerbsfaktor

Mangelhafte Personalplanung hat schmerzhafte Konsequenzen für das Unternehmen. 57% der Führungskräfte in der selben Studie beklagten verpasste Geschäftschancen und verzögerte Projekte, und 52% haben Produktivitätsverluste aufgrund von Fachkräftemangel oder fehlenden Qualifikationen der Belegschaft als direkte Konsequenz von schwachen Planungsmaßnahmen erlebt. Erwartungen seitens der Geschäftsführung, solche Konsequenzen zu vermeiden, stiegen in letzter Zeit deutlich, und die Geschwindigkeit, mit der Daten und Fakten bereitgestellt werden mussten, zog mit an.

Daten sollten Führungskräften dabei nicht nur zugänglich sein, sondern zu einer schnelleren Entscheidungsfindung führen - ein Wunsch den 67% den Führungskräfte ausgedruckt haben, wenn es um Tools zur Strategischen Personalplanung geht (siehe Abb:  Was Führungskräfte von Tools zur Personalplanung erwarten).  

Herbert Burris Praxiserfahrung bestätigt auch, dass Entscheidungsträger Antworten über die Belegschaft nicht mehr in Tagen oder Wochen, sondern idealerweise in Minuten erwarten. Wer die Frage nicht im selben Meeting beantworten kann, verliert laut Bussi an Relevanz und wird sogenannte "Schattenanalysen" vorfinden, welche außerhalb und ohne HR produziert werden. 

Wie Burri erzählt, manifestierte sich die gestiegene Erwartungshaltung hinsichtlich der raschen Bereitstellung von Daten im Beispiel eines Spitalarztes, der eine temporäre Überlastung seiner Teammitglieder aufgrund der hohen Arbeitslast feststellte. Um präventive Maßnahmen zu ergreifen, bat er die Personalabteilung um Unterstützung bei einer datengestützten Analyse verschiedener Kennzahlen, deren Ziel eine präzise Prognose der Team Überlastung basierend auf der Auslastung und den Fehlzeiten Daten des Personals war. Da die HR-Abteilung die angefragten Informationen jedoch nicht zeitnah liefern konnte, sah sich der Arzt, frustriert durch die Verzögerung, gezwungen, die Analyse eigenständig durchzuführen. Er verfügte über die notwendige statistische Kompetenz, um selbstständig ein Modell zu entwickeln und die verfügbaren Daten zu aggregieren. Dieses Praxisbeispiel verdeutlichte laut Herbert Burri, dass eine Personalabteilung, die in ihrer Reaktionsträgheit verharrt und keine zeitgerechten Ergebnisse liefert, unweigerlich auf eine rein ausführende, operativ-administrative Rolle reduziert wird, was ihren Einfluss auf strategische Geschäftsentscheidungen eliminiert.

Die Zukunft: Von People Analytics zu Workforce Intelligence

Um die Relevanz von HR nachhaltig zu sichern und auf die steigenden Anforderungen der Geschäftsführung – insbesondere in der strategischen Personalplanung – zu reagieren, ist ein Paradigmenwechsel erforderlich: die Abkehr von isoliertem People Analytics hin zu einer ganzheitlichen Workforce Intelligence. Das bedeutet, dass HR ein Drehpunkt der intelligenten Verknüpfung von HR-, Finanz-, Geschäftszielen werden muss, um die fundamentalen Transformationen in der nahen Zukunft ihres Unternehmens zu unterstützen. 

Die Rolle von HR wird sich in den nächsten fünf Jahren weiterhin grundlegend wandeln, was sich insbesondere in folgenden Kern Entwicklungen niederschlagen wird:

• Szenario Denken wird Standard: Das klassische Reporting tritt zugunsten strategischer Szenarien in den Hintergrund.

• Standardisierte Prozesse: Selfservice auf Management-Level, sprachbasierte Abfragen (über Tastatur oder Mikrofon) sowie die vermischte Kombination von HR-, Finanz- und Marktdaten werden selbstverständlich sein.

• KI und Urteilsvermögen: Die KI übernimmt die Analyse und entwickelt die Zahlen, doch HR behält immer das Urteil und trifft die finale Entscheidung.

• Agentische Systeme: Spezialisierte KI-Agenten, die sich gezielt bestimmten Problemen (z.B. Talentbindung) widmen, werden Aufgaben für Führungskräfte und HR übernehmen.

Fazit: Was HR jetzt tun muss

Um sich ihren festen Platz am C-Level-Tisch zu sichern und als strategischer Sparringspartner auf Augenhöhe mit dem Business zu agieren, muss die HR-Funktion jetzt die Initiative ergreifen. Die entscheidende Fähigkeit ist dabei die Verankerung einer datenorientierten Denkweise in der gesamten Unternehmenskultur. Es geht nicht darum, HR-Experten zu Datenwissenschaftlern umzuschulen – vielmehr müssen sie dazu befähigt werden, jede Entscheidung intuitiv auf eine fundierte Faktenbasis zu stellen. Dieser Kulturwandel muss aktiv vom HR-Top Management vorgelebt werden, um zu verhindern, dass die Funktion in eine rein administrative Rolle zurückfällt. Um die wachsende Komplexität moderner Organisationen zu beherrschen, wird People Analytics – gestützt durch spezialisierte Tools – insbesondere ab einer Unternehmensgröße von 500 Mitarbeitern zu einem unverzichtbaren Navigationsinstrument.